张瑞敏：海尔的“三个转型”

4月17日，海尔集团首席执行官、董事局主席张瑞敏在青岛市市委理论学习报告会上向与会者报告了海尔转型的思考和实践。报告会认为，海尔是青岛的重要名片，已成为中国家电业标杆、享誉世界的品牌;近几年来，在张首席的带领下，主动把握互联网时代的脉搏，持续深度创新、勇于自我变革，率先转型发展，推动了企业生产向网络化、智能化、柔性化和服务化转变，是对“互联网+”和“中国制造2025”战略的率先探索。

张瑞敏

海尔多年来在转型上的探索，到今天为止还没有达到我们的目标，而且走得非常艰难，原因很简单，大企业的转型、大企业的内部创业，是非常困难的一件事。“大众创业，万众创新”，如果是一个个体或小团体从零开始的，这没问题。但是，大企业原有一套结构，要打破这个结构来创业，其实非常困难。我到美国、欧洲很多企业去，想找一个先例，但找不着。我还问过美国知名的战略管理专家加里·哈默，他说他在全世界研究了很多案例，大企业创业很少，只有一些小企业在做，海尔可能是他见过的、唯一改变内部结构、将每个人变成创客的公司。当然，我们还没有做好。

但是，转型这件事非常重要。为什么呢?因为互联网时代和传统时代最大的不同在于：传统时代，企业做得足够大、足够强就没有问题，一定会站稳脚跟，原因很简单，做到最大了、最强了就使得进入门槛很高，别人就没法和你竞争，但是在互联网时代不是这样，如果踏不上时代的节拍，踏不上互联网的节拍，多大的企业也可能轰然倒塌，比如像柯达、摩托罗拉等等。我们自己有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，但是你不可能永远踏上时代的节拍，而只要踏不上就必然被淘汰。因此，传统企业必须要变革转型。我根据我们自己的探索历程，报告“三个转型”：第一，市场导向转型;第二，商业模式转型;第三，薪酬体系转型。

一、市场导向转型

市场导向对所有企业，不管大小企业，都非常重要。我在市场上的定位是什么?到底想在市场上变成什么?如果这个战略不清晰，路肯定就走错了。为什么市场导向的转型非常重要，而且一定要做呢?先看传统时代的市场导向是什么，很简单，归结为一句话，就是以竞争力为导向。谁的产品竞争力强，谁就一定在市场占有有利地位。比如说，一些国际名牌基本上就是通过高额投入研发、天量资金进行市场推介，最后甚至可以赢家通吃。

但是，现在这些办法不灵了。有很多世界名牌现在都吓得很厉害，因为互联网时代一定要从产品导向转向以用户导向。不是你想不想转?而是一定要转!必须要转!原因很简单，互联网把企业从封闭变成开放。原来我自己宣传我的产品就足矣，现在自己宣传没有用，因为用户在网上可以比较所有的产品，再怎么打广告都没有用，所以所有的企业都必须和用户交互，必须开门让用户进来，否则不知道用户在想什么，不知道用户在做什么。

整个市场，可以用2014年诺贝尔经济学奖得主、法国人让·梯若尔所说的“双边市场”来定义。传统时代是单边市场，互联网时代是双边市场。单边市场是什么?你有钱，我有产品，你拿钱买我产品，完了就结束了;谁的销售额最大，谁的市场占有率就最高。双边市场呢?我是一个平台，可能产品或者服务不要钱，而是由第三方付费，当然前提是有天量的用户流量。比如，很多网络公司一开始老烧钱(做用户流量)，但只要用户流量足够大到引爆时，这些用户流量就成为我的财富了。通俗地说，就是“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。

有人说，将来什么才是商品?免费才是商品，不要钱的才是商品。为什么?因为用户流量可以上来。这对于我们这样的企业来讲是一个很大的问题。制造业能不能不要钱让用户都上来?现在做不到，但做不到也是一个方向，要往这方面走。所以，我们现在做的就是怎么样使电器变成网器，因为你要知道用户到底在想什么，要像现在的手机一样得到大数据，“你在阅读手机，手机也在阅读你”。电器变成网器，就可以和用户交互，就可以知道用户要什么。正如国外预测的，颠覆电商的下一个购物模式是什么呢?场景模式。只要在这个场景里头，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，虽然电商给人很多的选择，但搜索也要费很多力气、非常耗时，在场景模式中，你需要的时候，我会主动给你送上。而且，下一步是物联网，物联网的前提是生产的产品，必须能够和用户交互，至少要有传感器。我们现在已经有一些产品在往这方面做，但差距还非常大。然而，这是我们的一个方向，市场导向的转型，就是要转到这方面去，就要转到完全为用户来服务上来。

在这个转型理念的指引下，我们几年以来的探索，归结起来就是“人单合一双赢”模式。所谓“人”就是员工，“单”不是订单，而是用户需求。把员工和用户需求结合到一起，员工为用户创造了价值，也可以得到相应的收入，从而实现“双赢”。这一理念是我们在2005年9月份提出来的，到今天差不多十年的时间。十年时间，其实不算短，但是走得非常艰难，因为要每一个人都面对用户是非常非常困难的。因为传统的企业其实是没有任何人面对用户的，市场一线的销售人员也不面对用户，他想的只是如何把产品销出去，只要有人买，就万事大吉;买的这个人和我有什么关系?不知道。简言之，传统时代是顾客，而互联网时代则是用户。顾客和用户是完全不一样的概念：“顾客”很简单，交易完就算完了，但是“用户”不一样，必须反复交互。因此，传统时代的企业没有用户，连销售人员都没有用户，更不用说其他人了。大家都只是根据上级指令来做事。

如果“人单合一”，每个人都要做用户，那么每个人做用户的目标在哪儿呢?美国麻省理工学院的利特尔教授有一个“利特尔法则”。这个法则说，互联网企业必须要做好三件事，因为有三个关键因素：第一，用户流量;第二，用户黏度;第三，用户规模成长。“用户流量”是指这个平台非常有吸引力，人家不到别人那儿去就到你这个平台上来，所以用户流量很大;第二，“用户黏性”，来了之后还愿意在这儿交互，待的时间很长，不能说待五秒钟就走掉;第三，用户规模成长，不但待的时间长，而且还和你共同来开发，共同来发展。我们把它简单地归结为三个字——“多、久、深”：能不能吸引最多用户?能不能让用户在你的平台上待的时间最久?能不能和你合作、创造产品?

这样做了之后，每个人就有很多自己的用户，但这不是目的。目的在于要为这些用户创造出新的颠覆性的产品。不应该是简单地在原有基础上的扩展，而应该像美国人彼得•蒂尔(PeterThiel)在《从0到1》这本书里所表达的“从0到1”，要创造原来没有的东西，是破坏性创新，而从“1到N”只不过是把既有的东西拓展了而已。现在，我们有些员工，因为从科层制中解放出来，可以直接面对市场、面对用户，就可以创业创新了。举一个例子，我们搞了一个名为iSeemini的家庭投影仪。一些员工在网上发现，很多孕妇抱怨说怀孕之后坐着看电视很不方便，希望躺着看天花板，认为这是机会而且需求非常大，于是这些人要开始创业。谁有这个技术?在全球一搜索，硅谷有;关键零部件谁有呢?美国德州仪器，然后在武汉光谷制造出来。当然，量很重要，量太小价格会很高。这就是人单合一。没有人下达指令他们必须要做什么，是他们自己发现的市场需求;没有说必须要投入多少资金(搞研发)，而是利用互联网时代的特点，把全球的资源组合起来就可以了。iSeemini现在还在不断升级换代。我们把它叫做“自发现市场需求，自演进达到目标”。

二、商业模式的转型

传统时代的商业模式是什么?到书店去可以看到，当时讲的各种各样的商业模式多如牛毛。归结起来，所有的商业模式的基本思想、基本原则就是一句话：追求自身利益最大化、利润最大化。这就带来一个问题，每个人都想赚更多的钱，就一定是零和博弈——企业对供应商一定是想办法让价格越低越好，而销售方则想办法叫企业给的折扣更大……每个人都站自己角度想，到最后一定是“双输”。美国一家知名企业的人到海尔来。他在全球找人代工，价格压得非常非常低，会算出代工者的成本是多少，然后加上一个维持生存的费用。我就跟他说，如果这么做下去，谁能给你做长呢?做不了几年，它肯定会死掉。他们说得很有意思，“肯定的，已经死掉很多了”。我说那你很对不起人家，他说没关系，我会到它的墓碑上献一朵花。这就是资本主义。这就是过去传统时代的商业模式，只追求自己的利润最大化，而不管别人。其实，到最后你也不可能生存。所以，要从只追求企业自身利益、利润最大化变成生态圈当中攸关各方利益的最大化。这是完全不一样的。互联网使企业不能封闭，我只管这一段行不行?不行。为什么?因为用户进来，就要完全开放，变成生态圈。要成为生态圈，没有利益谁来呢?!

我们自己的探索是什么?把传统的串联流程变成并联的生态圈。比如，企业的传统研发是瀑布式的：从市场调研报告到科研所到模具到生产车间到销售，是一级一级跌落下来的。瀑布落下去之后还能够回去吗?回不去。落到市场上如果产品不好、有问题，想追溯到谁?谁都没有责任，因为都是按要求做的，落下去就与我再没有关系，如果永远这么重复下去，谁也不会知道用户在哪里。而互联网时代的研发是迭代式的，所有攸关人员和用户一起开发、不断迭代。硅谷有一句话很经典，如果推出的新产品不能使你感到脸红的话，那就推得太晚了。意思是，你推出的产品可以甚至应该是有缺陷的。过去学日本，觉得日本太了不起了，推出的产品一定是无懈可击、天衣无缝的，但可能要两三年才能推出。这种模式现在不行。为什么?用户需求是个性化的，可以推出去再改进。比如，我们的冰箱，原来也是传统思维，供应商谁价格便宜要谁，根据现在的思路，虽然我们不生产压缩机，但也想压缩机能不能为用户创造新需求呢?于是，我们找了一个国际化的压缩机厂，叫它参与设计，一起听用户的意见，累计几次下来有一千二百万用户的意见，其中也提了很多创意。压缩机厂说没问题，可以改进，改进完就可以满足用户的需求，因为它自己也会得到更多，所以就设计出了目前国内最先推出来的无油压缩机，耗电各方面都优化很多。之后用户更多，再迭代。这就真正体现出来在生态圈内攸关各方利益最大化。生态圈的目标是什么?三个“共”：共创，共同创造用户价值;共享，大家都得到利益;共治，共同来治理，共同来解决问题，共同发展。

互联网时代的商业模式完全变了。对企业来讲，挑战大了，原来那一套组织结构完全不行，要完全改掉。去年，社会上对我们有很多质疑，说你们怎么去掉那么多人?不是减员，而是一定把很多管理人员去掉。因为互联网使企业一定要去中心化、去中介化。为什么一定要以我为中心、由我来指挥你们呢?每个人都可以成为中心，这是创业的一个基本前提。每一个人都要成为中心，那我给你创造条件，你自己来创业。去中介化，因为互联网带来了零距离。德鲁克有句话说得很好，“互联网消除了距离，这就它的影响”。没有距离，那还要中介干什么?外面的中介、内部中层管理者就是中介，完全零距离不需要他们了。

要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。我们的组织结构，就从原来的科层制变到现在只有三类人：平台主、小微主、创客。平台主是什么?比如，过去冰箱一个事业部长要管多少人、管多少东西，现在冰箱作为一个平台，要看你这个平台有多少创业团队?能不能做起来?如果做不起来，就是你平台主的责任。平台主已经不是过去那种有什么权力的管控者，必须只是一个服务人。权力还有没有?没有了。一个企业无非就是三项权力：决策权、用人权、薪酬分配权。所有权力都让渡给最基层了。你没有权力了，只有服务的权力，要服好务让创业团队做起来。小微主就是带领创业团队，自己发现市场自组织的创业团队，比如刚才举的iSeemini。员工变为创客，原来我到这个地方来，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在这儿待着每年能不能加工资?现在不是，海尔不给你提供任何工作岗位，只提供创业机会。如果你能够创业，那你就在这儿待着，不能创业，就没有办法，因为海尔已经不是一个管控组织，只是一个创业平台。

生态圈的开放非常重要。比如，现在我们的免清洗洗衣机在市场上增长是最快的。怎么做到的?洗衣机的外侧洗过一段时间后脏得不得了，谁也不知道，也看不见，但他们自己做不了，于是整合全球资源来做。因为销量大之后，所有人都可以得利。开放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特写的《维基经济学》里面有一句话非常经典，“世界就是我的研发部”，也可以说“世界就是我的人力资源部”，不要封闭起来，只用自己内部这些人。

三、薪酬体制的转型

原来的薪酬体制就是由企业来付薪。企业付薪依据是什么?就是岗位、能力。我们过去请IBM给我们做了“宽带薪酬”制，非常复杂，我是八级、六级或五级，怎么跳级等等，分等的基本原则是根据人的能力，付薪主要根据岗位、岗级。但是，现在要把企业付薪转化成“用户付薪”。说到家，企业付薪，企业的钱从哪儿来?从用户那里来。既然人单合一，每个人都有自己的用户，你就给用户创造价值，创造的价值多就多得，少就少得，没有就不得。

我们推进这项转型时有两个基本的原则：第一，如果你没有给用户创造价值，就没有薪金。有的创业团队很有意思，这一个月没有创出来，没有薪金，估计下个月没有问题，能够做上去，于是就自己从家里拿三万给人开工资。我说，你可得有把握，下一步得做出来，不然你老婆哪能让你月月拿钱往里面添?这就倒逼人人必须面对用户、面对市场。这是非常重要的一个改变。第二，既然是一个并联生态圈，为用户创造出价值之后，所有用户、圈里人共同分享利益，(同时也要风险共担)。比如制造生产线，原来是给我下一百台定单，我干出一百台没有(质量)问题就没有事了，但是现在假如一百台只卖出五十台，那只按五十台算钱。制造者、设计者等等所有人都要围在一起，争取把这件事做成。

我们在推进时采取了“两维点阵表”，所有人的考核，按两个维度来做。第一个维度，横轴，企业价值，这个和一般的企业差不多，是诸如利润、收入等等这些指标的增长。重要的是纵轴，第二维度：你的用户流量是多少?用户能不能引爆?横轴上，卖了一万台产品，过去可能算完成甚至超额了，但如果纵轴没有交互，那就是零;很简单，零乘一万还是零。

举个例子，我们有一个专门做电商的平台——巨商汇。每一个人做的时候，把用户的价值定死，你能不能承接?能承接就签一个对赌合同，到时候没有做到，就要离开;如果做得很好，就留在这儿，然后又是新的目标，新的目标对赌，如果完不成就要离开。所以，这个团队到现在做下来，原来的人只剩下不到20%，80%以上都是社会上来的，流动非常大。所以，用户付薪的主要作用就是在开放平台上不断优化人员、资源。

总之，市场导向的转型，主要解决的是让员工和用户连接在一起，使原来互不搭界变成零距离，这是最重要的一点。因此才有第二点，因为用户和员工连在一起，才能成为生态圈。薪酬体系的转型，用户付薪是前两个转型的驱动力量。换句话说，市场转型和商业模式转型如果有问题，一定是用户付薪出了问题。不管做什么，我的意思是说，一定是把用户付薪放在第一位，如果企业没有用户付薪，创业可能就是一句空话。

最后，我用黑格尔的一句话作为今天的结束语。黑格尔在《小逻辑》中有一句话说得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的东西。过去曾经成功的经验，在今天的互联网时代，都必须颠覆掉。我们希望用互联网时代的真知灼见来创造互联网时代的企业。

记者手记：海尔式探索的价值

青岛财经日报/青岛财经网记者 门国锋

黑格尔在《小逻辑》中有一句话——“熟知而非真知”，近来一直为海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所推崇，“所有人都有熟知的东西。过去曾经成功的经验，在今天的互联网时代，都必须颠覆掉。我们希望用互联网时代的真知灼见来创造互联网时代的企业。”近年来，张瑞敏几乎在每个场合都会向业界阐述一种充满紧迫感的理念——“没有成功的企业，只有时代的企业。”

就在张瑞敏在青岛市级机关会议中心做“互联网背景下的企业转型与创新发展”专题报告的前一天，也就是4月16日，海尔佛山洗衣机互联工厂正式投产，全球任何地方的用户都可以通过互联网轻松地与该工厂互联互动，完成洗衣机的“私人定制”，这也是海尔继沈阳冰箱、郑州空调、青岛热水器之后布局的第四个互联工厂。

战略视角的突破和实践成果的兑现，这“一破一立”的结合，让海尔近年来持续成为全球家电行业的焦点，而随着“中国制造2025”、“万众创新”的呼声日隆以及“智能制造”等新理念的席卷全球，依托超前布局以及让高大上理想变成完美现实的能力，海尔对于互联网时代企业存在模式的探索深度影响着全球家电以及国内产业发展的价值判断。

一个不可否认的事实就是，“紧跟时代的节拍”已经成为海尔的基因，在当前企业千帆竞技的互联网时代，海尔不仅拥有互联工厂等引领未来的技术创新，更拥有人单合一、员工创客、小微组织等构成的不断激发企业内部活力的创新体系。

2015年1月8日，在“海尔互联网模式创新国际研讨会”上，明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文发表演讲指出：“海尔已经经历五轮重要的战略转型，我从来没有看到在哪家企业在这样一段时间当中，已经经历了五重战略转型，并且是在同一个领导下的三十年间完成的。只有少数的几家企业是在同一个CEO领导下一直存活到今天。海尔做了不是一次，而是五次，走出门外转身再进来重新学习，这样的企业要有怎样的勇气才能够经历这样五次重要的战略转型。”

大企业转型之不易，比外界想象的要艰难。以至于张瑞敏坦言：“海尔多年来在转型上的探索，到今天为止还没有达到我们的目标，而且走得非常艰难，原因很简单，大企业的转型、大企业的内部创业，是非常困难的一件事。”但柯达、摩托罗拉等曾经的巨头都因为没有踏上时代的节拍而接连轰然倒下，让海尔的转型探索越发的持续而坚定。

综观海尔30年的发展历程，名牌战略、多元化、国际化、全球化、网络化都是率先布局、紧盯时代发展的节拍。以“人单合一双赢”模式为例，作为海尔在2005年9月提出来的模式，到今天已经将近十年，这种在当时增强员工与用户之间粘度的探索并不为外界所理解，而在今天的互联网时代，我们可以越发看到这种模式的交互价值所在。而在工业4.0概念推出之前，海尔已经拥有互联工厂。这一切都体现了企业和企业家的眼界与坚持。

更为可贵的是，海尔一直没有停息探索的脚步，即使是在今天这样一个在互联网时代已经领先几个身位的背景下，海尔依旧在“互联网+”的体系内持续探索，确立了“互联网+创客”、“互联网+工厂”、“互联网+商业”、“互联网+金融”、“互联网+地产”、“互联网+家居”、“互联网+文化”等构成的战略体系，并形成了众筹、大众创业、万众创新等多种创客模式。

新经济时代的探索，企业责任已经兼容城市担当，海尔正在计划把青岛打造成中国产业互联网的中心。就青岛来说，海尔的创新探索至少具有两个显而易见的意义：一方面，这家营业收入超过2000亿元的企业是青岛品牌经济的旗帜，在互联网转型时代，它以自己内部变革的方式激发了企业的活力，成为踏上互联网节拍的企业，也成为这个时代的企业，它让青岛这座以制造业见长的品牌城市在新的经济时代依然保持勇立潮头的佼佼者。另一方面，作为一个巨头，海尔的转型探索，为青岛企业在互联网时代的发展树立了标杆，创客、交互、工业4.0等诸多领域具有成功结果的尝试将为其他企业提供借鉴模板，进而带来一座城市企业的集体互联网转型。

我们更应该看到，2014年，海尔集团实现营业收入2007亿元、利润150亿元，这为海尔的持续探索提供了良好的环境，也是海尔式探索成功的最直观证明，进而让更多的企业坚定探索互联网时代企业存在模式的信心。